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Pilotage de projets : mensonges, omissions et approximations...
Article mis en ligne le 13 janvier 2016
dernière modification le 23 novembre 2017
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Si le processus de suivi de projet est un principe simple ne nécessitant qu’un peu d’organisation, de rigueur et la maitrise d’un outil adéquat, dimensionné au projet, les problèmes majeurs découlent souvent d’attitudes que le chef de projet se doit de combattre au quotidien (dans son équipe, mais aussi chez lui !) :

  • Les procédés de minimisation.
    Présenter un fait (retard, erreur, lacune...) comme une évidence et en minimisant l’importance a pour effet de calmer les tensions, mais retarde le projet.
    Par exemple :
    "Oui, il y a un peu de retard sur cette tache, mais ce n’est pas bien grave, c’est le début du projet, on rattrapera le temps perdu...."
  • Les omissions
    On distinguera les non-dit volontaires et ceux involontaires :
    - Non-dit volontaire : Un développeur voit des erreurs dans les programmes mais ne dit rien (pour différentes raisons : parce qu’il n’a pas le temps ou l’envie de corriger, parce qu’il a peur des conséquences s’il le signale, etc...)
    - Non-dit involontaire : Une information (peut-être importante) n’a pas été transmise (oubliée, notée sur un brouillon...)

Contrairement au non-dit involontaire, le non-dit volontaire est assimilé à un mensonge. On parlera ici de rétention d’information.

  • Les mensonges
    Un mensonge peut être un non-dit volontaire, l’énoncé d’une contrevérité ou une "interprétation" de la vérité.
    Les cas de petits mensonges sont légion dans le suivi de projet et les exemples les plus fréquents concernent le constat du temps passé.

Plus les taches sont brèves, plus il est difficile de les suivre. Les taches d’une ou plusieurs journées sont simples à gérer et la ressource n’a pas de problème de "dispersion" du temps passé. Les ressources affectées sur des taches très courtes (unités d’heures) ont souvent du mal a gérer leur consommation.

Par exemple :
Le développeur (qui considère souvent cela superflu) notera ses temps passés en fin de journée, voire en fin de semaine et les temps indiqués sont (très) approximatifs. De plus, des arrangements sont souvent pris entre ce qui était prévu et ce qui a été réellement fait (ainsi une tache prévue de 2 heures, faite réellement en 3 heures, peut être rapportée comme étant faite en 2 heures au détriment d’une autre tache, ou en temps masqué - la personne a travaillé 1 heure de plus à midi pour cacher le dérapage).
Ce n’est pas grave en soi, mais cela cache la réalité et met à mal un des grands avantages du suivi de projet : le retour sur expérience qui permettra des estimations plus précises.
Il faut donc lutter contre ces imprécisions.

  • Les approximations
    Un projet commence toujours par une approximation lorsqu’il s’agit d’en estimer la charge initiale et donc le budget. Ces estimations sont plus ou moins floues selon l’expérience (projet totalement novateur ou similitudes avec un projet réalisé, difficultés techniques , volumétrie, taches répétitives, complexité de l’organisation, etc...). L’intérêt de ce flou est de rendre le projet "acceptable".
    Plus le projet avancera et plus ces incertitudes seront éliminées. Même si l’objectif commercial est, à l’évidence, de rester cadré dans cette charge initiale, la réalité doit s’imposer et nous sommes bien forcés d’admettre des révisions justifiées de cette charge tout au long du projet.
    Le "Reste à Faire" des taches, élément moteur du pilotage de projet, sera lui aussi une constante approximation.

Face à ces comportements volontaires ou non, le Chef de projet doit prendre du recul en analysant les impacts précis de ces faits sur le projet, et cherchera les solutions pour améliorer son suivi.

Les axes d’améliorations :

  • Être conscient des enjeux, mais rester sincère, rigoureux et objectif.
  • Développer une confiance mutuelle entre le Chef de projet et son équipe.
  • Développer une confiance mutuelle entre le Chef de projet et sa Direction (le chef de projet doit acquérir une "Puissance" auprès des équipes, c’est à dire le "Pouvoir" d’engager ou de désengager les ressources, et la "Protection" de sa hiérarchie.
  • Développer une confiance mutuelle entre le Chef de projet et le client. Cette confiance passe aussi par la sincérité et l’honnêteté - il vaut mieux dire tout de suite que l’on va être en retard et pourquoi, plutôt que de ne rien dire, ou pire "qu’on est dans les temps !"
  • Développer un "esprit d’équipe" - chacun a un rôle important et spécifique et l’équipe devient excellente parce que chacun est à sa place et à le même objectif !
  • Faire de la pédagogie (montrer l’utilité du suivi dans le cadre du projet et ne pas en faire un outil de DRH ou de "flicage" - c’est souvent l’appréhension des équipes !)
  • Prendre du recul, poser les problèmes et réfléchir calmement aux meilleures solutions.
  • Optimiser l’ambiance de travail ! Souvent négligées et pourtant fondamentales, les conditions de travail entre collègues ont un impact énorme sur la motivation (donc la rentabilité), l’absentéisme (donc la sécurité pour la gestion du projet), le turn-over (donc la cohésion des équipes, le savoir interne, et l’image de l’entreprise). Écarter donc toute personne ayant un mauvais esprit, une tendance à la manipulation. Éliminer les jeux de pouvoir malsains !


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